OKR，是一种目标管理方法，是一种逆向思维的具体表现形式-全球速读
制定：极度渴望的O，和可衡量的KR
OKR，是工具。更重要的，是背后的思维。
【资料图】
理解了。
但是，我到底要选择哪个目标O，又要拿哪个关键结果KR来衡量O呢？
你可以从组织、个人的使命，愿景入手，一步一步往下拆解。
什么意思？
我给你举个例子，你就明白了。
假设，你是连锁健身房的创始人，而你的使命，是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。
这个使命，是你个人，以及你的公司轻易不改变的长期目标。
再过个30年、50年、70年，这个使命都不会改变。
但是，为了实现这个使命，你可能真的要花上个几十年。
而现在，你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。
怎么办？
那就先向下找到你的愿景。
这个愿景，就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。
那么，什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站？
比如说，成为全中国健身市场占有率第一的公司。
这就是你的愿景。
但这个愿景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的时间。
这个时间也很长。怎么办？
再往下，找到1年之内，可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。
比如说，1年之内，要吸引种子用户。
吸引大量的种子用户，就是你在未来一年里，非常渴望达成的那个目标O。
这个O不完成，你饭也吃不好，睡也睡不着。
但是，到底吸引了多少的种子用户，这个O，才算是达成了呢？
这个“多少”，就是你要确定的关键结果KR。
注意。这个KR，一定得是一个“跳一跳能够得着”的具体数字。
什么意思？
比如说，你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果KR，就应该是“吸引xx位种子用户”，而不能是“吸引大量的种子用户”。
如果KR没有一个可衡量的数字，那整个OKR，都没有了意义。
但是，这个数字，应该要定在多少，才算合适呢？
我个人的建议是，在去年的基础上，向上调整0-20%。
比如，去年的KR，是吸引1000名种子用户。那么今年的KR，可以定在1200名。
定得太低，执行起来会没有动力的。定得太高，你明知道完不成，可能就放弃了。0-20%，跳一跳，能够得着。
这就是，从组织、个人的使命，愿景入手，一步一步往下拆解的逻辑。
定好OKR，你明年就可以瞄着目标，好好大干一场了。
你不需要一直想，我到底要做什么？我为什么这么迷茫？我怎么老在原地打转？
如果你有这样的感觉，几乎一定是你没有清晰的目标，和不知道怎么样才算完成了自己的目标。
OKR，会像一块靶，时刻提醒着你，10环！10环！
AP：有行动，才有产出
但是，怎么做，才能打中10环呢？
要靠你迈开腿，搭上箭，拉开弓。
也就是，制定AP。
AP又是什么？
AP，就是Action plans，行动计划。
你不可能眺望着远方那座雄伟的高山，然后期待着高山向你迎面走来。
一定是你一步一个脚印地走向高山。
一步一个脚印。今天5公里，明天8公里，后天6公里。这就是你的AP。
注意。这些AP，一定不能是你拍脑袋想出来的，而应该是你通过某种方式“计算”出来的。
什么意思？
我还是用健身房来举例。
现在，你已经确定好明年要吸引1000个种子用户。
但是，你要怎么做，才能吸引到1000个种子用户？
“怎么做”，就是你的AP。
你可能会说，你要发传单、办促销、打广告，等等等等。
这没错。这些都是好方法。
但更准确一点来说，这些都是Nice Try（好的尝试）。
“发传单、办促销、打广告”都是好方法，但不是“走向高山”的方法。
走向高山的方法，是发xx张传单，办xx场促销，打xx条广告。
而这些数字，都是可以通过计算得出来的。
比如，你一共有10名员工。1000个种子用户，分到每一位员工的身上，就是100个。
你一统计去年的数据，发现平均发了2000张传单，才能换来100个用户。
考虑到市场变化、用户习惯等等因素，你决定增加20%的冗余，发2400张传单，以确保任务完成。
发2400张传单，才是AP。
从目标，到计划。
从计划，到行动。
有行动，才有产出。
否则，你可能会一直沉浸在“我能想到的办法，我都已经试过了”的感动里。
甚至，你会开始陷入一种自我否定。
KR：当然，也有出错的时候
是的。自我否定。
因为在执行的过程中，你几乎一定会遇到这样一个问题：
每一个AP，我都做了。但是那个KR，就是没有发生。
2400张传单，发了；xx场促销，做了；xx条广告，也打了。但是，只吸引到了80名用户。
怎么办。把传单数量增加到3000张吗？
不急。不急。先复盘。
复盘什么？先复盘那个拆解的过程，看看是不是KR出了问题。
有的时候，是我们的关键结果KR没有设好。这个KR，并不足以衡量我们的目标。
又或者，是这些KR本身没有问题。但是，互相冲突了。
举个简单的例子。
比如，“明年开100家分店”这个KR，能够用来衡量“吸引种子用户”这个O吗？
用“店铺数量”来衡量“用户数量”，这其实就默认了一个前提。
那就是，我现在有10家店，平均每家店有500名用户。那么我现在只要再开90家门店，用户数量就一定能相应上涨到5000名。
但你知道，不一定的。
这就是关键结果KR没有设好。
再比如，你的KR中，同时出现了“平均每家店要有500名用户”，和“确保在每个时间段的平均空置器械都能超过5台”。
你知道，这两个KR，其实很难同时发生。
这就是关键结果KR互相冲突了。
那么，KR出了问题，该怎么办？
有两点小建议，供你参考。
第一，当然是在定OKR的时候，就确保这样的事不会发生。
怎么确保？
自上而下。自下而上。横向贯穿。
自上而下，我们前面提到了，上级的KR，会成为下级的O。每一层的KR，都能在下一层找到对应的责任分解和承担。
确保每一层的KR，都是衡量价值极大的KR。
但是，越往下层传，越容易失真，越容易出现“没有设好、互相冲突”的情况。怎么办？
自下而上。
一定会有一些失真的情况，是上层没有发现，但在落到下一层的时候被发现了。
也一定会出现上级有失误，下级有更好的想法的情况。
所以，允许、鼓励每一个下层发声，说出自己的想法。
“我这样设，行不行？”“我觉得这个KR更具有衡量意义，可不可行？”
在一定程度上，要允许一部分的OKR是由下层自己来决定的。
这样，既留下了缓冲空间，也不会打击员工们的积极性。
那么，横向贯穿呢？
简单来说，就是不能只把一些庞大的数字，寄托在一个人的身上。
员工之间，客观上会存在能力上的差别。
但是，哪怕是“小王负责60%、小张负责40%”，也尽量不要出现“小王负责90%、小张负责10%”的情况。
否则，小张会长不大，小王也会觉得不公平。
第二，在“时间”这个概念上，留出机会。
在“年度OKR”的基础上，最好能再有一些“半年OKR”、“季度OKR”、“月度OKR”的概念。
这样可以每周、每月、每季度地进行校对，看看大家的AP、KR是不是在朝着同一个O努力。
甚至，有很多使用OKR比较熟练的组织，他们的OKR就是以季度为单位的。
每隔一段时间，就回头看看跑得怎么样。
这样，不会漏掉小问题，也能及时发现大问题。
